Per generare valore aziendale con l’intelligenza artificiale generativa (GenAI), è necessario che le persone utilizzino costantemente questi strumenti nel loro flusso di lavoro. Un sondaggio di Gartner ha rilevato che i lavoratori digitali in EMEA risparmiano in media 3,37 ore a settimana grazie alla GenAI. Tuttavia, i benefici non sono distribuiti equamente tra i dipendenti, variando in base alla complessità del lavoro e all’esperienza.
Durante il keynote di apertura del Gartner IT Symposium/Xpo, dal 4 al 7 novembre, gli analisti di Gartner hanno spiegato alla platea di oltre 6.400 CIO e dirigenti IT come superare quattro sfide emergenti per ottenere valore dall’IA in modo sicuro e su scala.
“A causa dell’incessante innovazione in atto nella corsa ai fornitori di tecnologia, i CIO hanno l’impressione di vivere sempre nell’hype, mentre la realtà della corsa ai risultati dell’IA, ovvero quanto sia difficile ottenere valore, li fa sentire come se fossero anche loro nel baratro”, dichiara Alicia Mullery, VP research di Gartner.
“Tuttavia, i CIO possono stabilire il ritmo nella loro corsa ai risultati dell’AI”, ribatte Daryl Plummer, Distinguished VP analyst, chief research di Gartner. “Se le ambizioni dell’AI sono modeste, in un settore che non è ancora stato rimasterizzato dall’AI, ci si può permettere di procedere a un ritmo più misurato. Si tratta di un ritmo costante di AI. Per le organizzazioni con ambizioni di AI più grandi, o in un settore che sta per essere reinventato dall’AI, il ritmo sarà più veloce. Si tratta di un ritmo accelerato dall’AI. Che ci si muova a un ritmo costante o accelerato dall’AI, è necessario fornire valore e risultati”.
Il controllo dei costi dell’AI
Le organizzazioni accelerate dall’AI cercano anche miglioramenti a livello operativo e di processo, come l’automazione dei processi aziendali chiave. Oltre il 90% dei CIO ha dichiarato che la gestione dei costi limita la loro capacità di ottenere valore dall’AI. Gartner ritiene che il costo sia un rischio per l’AI tanto quanto la sicurezza o le allucinazioni. Se i CIO non comprendono come scalare i costi della GenAI, possono commettere errori di calcolo del 500%-1.000%! È essenziale che i CIO comprendano i componenti di costo e le opzioni del modello di prezzo per ridurre i costi e negoziare con i fornitori.
“Ecco la vera sfida della produttività dell’AI”, afferma Plummer. “I guadagni di produttività derivanti dall’AI non sono equamente distribuiti. I guadagni variano a seconda dei dipendenti, non solo a causa del loro interesse personale e dei livelli di adozione, ma anche in base alla complessità del lavoro e al livello di esperienza”.
Le organizzazioni che hanno accelerato l’AI guardano anche a benefici che vanno oltre la produttività: miglioramenti a livello di operazioni e processi, come l’automazione dei processi aziendali chiave o la riprogettazione dei ruoli per lavorare con i chatbot; e miglioramenti a livello di business, che cambiano le carte in tavola, come i risultati che creano nuovi flussi di entrate o ridisegnano la proposta di valore dell’impresa.
“In questi casi, i CIO dovrebbero gestire i benefici dell’AI come un portafoglio. Determinare l’entità della scommessa in ciascuna area di benefici e gestire i rischi e le ricompense in questo portafoglio”, spiega Mullery.
“In qualità di CIO, è necessario comprendere la fattura dell’AI”, afferma Plummer. “È necessario comprendere le componenti di costo e le opzioni del modello di prezzo e sapere come ridurre questi costi e negoziare con i fornitori. I CIO dovrebbero creare dei proof of concept per verificare la scalabilità dei costi, non solo il funzionamento della tecnologia”.
Gestione dei dati e dell’AI diffusi
Con l’AI e i dati che si diffondono ovunque nell’azienda, non sono più risorse centralizzate controllate direttamente dall’IT. Solo il 35% delle capacità di AI sarà costruito dai team IT. Questo richiede nuovi approcci per gestire e proteggere l’accesso ai dati e governare gli input e output dell’AI. È necessario creare un “tech sandwich” che gestisca la complessità dell’AI, mantenendo aperte le opportunità.
“È qui che entra in gioco il concetto di ‘sandwich tecnologico’”, spiega Plummer descrivendo lo stack tecnologico dell’AI del futuro (vedi figura sopra). “Nella parte inferiore del sandwich ci sono tutti i dati e l’AI provenienti dall’IT, tipicamente centralizzati. In cima ci sono tutti i dati e l’AI provenienti da ogni parte, tipicamente decentralizzati. Il centro contiene le tecnologie di gestione della fiducia, del rischio e della sicurezza (TRiSM) che rendono tutto sicuro. È ciò che occorre creare per accogliere l’AI e i dati provenienti da ogni dove”.
Impatto dell’AI sul benessere dei dipendenti
L’uso dell’AI può influenzare positivamente o negativamente le prestazioni e il benessere dei dipendenti. Alcuni possono sentirsi minacciati o risentiti, portando a esiti comportamentali indesiderati. Solo il 13% dei CIO in EMEA si concentra sulla mitigazione degli impatti negativi della GenAI sul benessere dei dipendenti. È importante gestire questi esiti comportamentali con la stessa attenzione riservata agli esiti tecnologici e aziendali.
“La maggior parte delle aziende non è abbastanza curiosa di sapere come l’AI fa sentire i propri dipendenti. Questo è importante perché l’AI può portare a tutti i tipi di risultati comportamentali non voluti”, prosegue Mullery. “Il punto critico è che se si utilizza la gestione del cambiamento per gestire questo aspetto, bisogna essere intenzionati a stabilire chi possiede quali risultati comportamentali. Le organizzazioni devono gestire i risultati comportamentali con lo stesso rigore dei risultati tecnologici e commerciali”.
