L’AI generativa semplificherà circa un terzo (32%) delle attività entry-level nei prossimi 12 mesi. Lo prevede il report “Gen AI at work: Shaping the future of organizations” del Capgemini Research Institute. Questo cambiamento potrebbe portare a un’accelerazione nella crescita professionale dei dipendenti junior, con un risparmio di tempo medio del 18% per i lavoratori entry-level. Tuttavia, è importante considerare anche i costi associati all’implementazione dell’AI generativa.
Per quanto riguarda i ruoli manageriali, il report di Capgemini evidenzia che sei manager su dieci e la maggior parte dei dipendenti (71%) si aspettano che, nei prossimi tre anni, i ruoli entry-level nelle varie funzioni aziendali evolveranno dalla creazione alla revisione dei risultati generati dall’AI generativa. Questo shift potrebbe portare a un aumento significativo della percentuale di manager nei team, dal 44% al 53% nei prossimi tre anni.
È interessante notare che solo il 18% dei leader e manager crede che l’AI generativa ridurrà il numero di figure manageriali intermedie. Al contrario, l’81% dei leader e dei manager si aspetta l’emergere di nuovi ruoli, come data curator, specialisti di etica dell’AI e trainer di algoritmi, a partire dal livello entry. Questa trasformazione sottolinea come l’AI generativa stia non solo modificando le mansioni esistenti, ma anche creando nuove opportunità professionali, richiedendo un adattamento rapido sia da parte dei dipendenti che delle organizzazioni.
“Gen AI at work: Shaping the future of organizations”: evoluzione delle strutture organizzative con l’adozione dell’AI
L’adozione dell’intelligenza artificiale generativa sta catalizzando una profonda evoluzione nelle strutture organizzative delle aziende. Il report del Capgemini Research Institute evidenzia come questa tecnologia stia ridefinendo i confini tradizionali tra i ruoli e le responsabilità all’interno delle organizzazioni. Attualmente, in quasi la metà (46%) dei team, l’AI viene utilizzata principalmente come strumento per migliorare le capacità e i flussi di lavoro esistenti.
Un team su tre utilizza l’AI come un “membro del team”
Tuttavia, si stanno già manifestando partnership più avanzate tra uomo e macchina. Un team su tre utilizza l’AI come un “membro del team” a tutti gli effetti, migliorando le prestazioni umane o impiegando agenti di AI per completare compiti predefiniti senza intervento umano. Questo rappresenta un cambiamento significativo nella composizione e nel funzionamento dei team di lavoro.
Ancora più interessante è la prospettiva futura: mentre attualmente solo l’1% dei team utilizza l’AI come supervisore per dirigere, assegnare o dare priorità al lavoro umano, nei prossimi 12 mesi si prevede che il 13% dei team adotterà l’AI in questo ruolo di leadership. Questa evoluzione implica una ristrutturazione fondamentale delle gerarchie e dei processi decisionali all’interno delle organizzazioni. La maggioranza di leader, manager e dipendenti riconosce che in questo nuovo contesto guidato dall’AI, il giudizio umano diventa sempre più cruciale.
Ciò suggerisce che le future strutture organizzative dovranno bilanciare attentamente l’automazione con l’expertise umana, creando un ambiente di lavoro sinergico dove le capacità dell’AI e dell’uomo si complementano reciprocamente. Questa trasformazione richiederà alle aziende di ripensare non solo i ruoli individuali, ma anche i modelli di collaborazione, i sistemi di reporting e le strategie di gestione delle risorse umane per adattarsi a un ecosistema lavorativo sempre più integrato con l’intelligenza artificiale.
“Gen AI at work: Shaping the future of organizations”: potenziale e sfide dell’AI generativa nel management
L’intelligenza artificiale generativa sta emergendo come una forza trasformativa nel campo del management, offrendo un potenziale significativo ma anche presentando sfide considerevoli. Secondo il report del Capgemini Research Institute, il 65% dei leader e manager intervistati vede un alto potenziale della Gen AI per compiti strategici complessi. Questo potenziale si manifesta in vari modi: oltre tre quarti (78%) dei leader e manager si aspettano che la Gen AI potenzi le loro capacità di problem-solving e decision-making nei prossimi tre anni.
Inoltre, la tecnologia potrebbe far risparmiare fino a sette ore a settimana a leader e manager, con quasi otto leader su dieci convinti che la Gen AI avrà un impatto positivo sulla loro produttività nei prossimi 12 mesi. Attualmente, i manager trascorrono più di un terzo del loro tempo in attività amministrative, ma l’AI offre l’opportunità di automatizzare gran parte di questi compiti, permettendo ai manager di concentrarsi su attività più strategiche come la pianificazione e il problem-solving.
Solo il 15% dei manager utilizza la Gen AI almeno una volta al giorno nel proprio lavoro
Il 57% dei leader delle organizzazioni già in fase avanzata nell’implementazione della Gen AI vede il proprio ruolo diventare più strategico.
Tuttavia, nonostante questo potenziale, esistono sfide significative nell’adozione effettiva. Sebbene il 97% dei leader e dei manager affermi di aver sperimentato strumenti di Gen AI, solo il 15% li utilizza almeno una volta al giorno nel proprio lavoro. Questo divario tra potenzialità e utilizzo effettivo rappresenta una sfida cruciale per le organizzazioni. Inoltre, l’implementazione dell’AI generativa richiede un ripensamento delle competenze necessarie e delle strutture organizzative, nonché considerazioni etiche e di sicurezza dei dati.
Le aziende devono anche affrontare la sfida di integrare queste tecnologie in modo che complementino, piuttosto che sostituiscano, le capacità umane uniche. In definitiva, mentre l’AI generativa offre opportunità senza precedenti per migliorare l’efficienza e l’efficacia del management, il suo successo dipenderà dalla capacità delle organizzazioni di navigare queste sfide e di adattarsi a un nuovo paradigma di leadership e gestione.
“Gen AI at work: Shaping the future of organizations”: formazione e competenze chiave per l’era dell’AI generativa
L’avvento dell’AI generativa sta creando una domanda crescente di nuove competenze e formazione specifica nel mondo del lavoro. Il report del Capgemini Research Institute evidenzia una significativa lacuna in questo ambito: solo il 16% dei dipendenti ritiene di ricevere il supporto necessario per sviluppare le proprie competenze in ambito AI generativa. Questa carenza di formazione si riflette in diverse aree critiche: solo il 13% dei dipendenti afferma di essere esperto in competenze conversazionali con le macchine, solo un terzo dichiara di saper gestire i rischi sistemici della Gen AI, e meno della metà possiede competenze di prompt engineering. Queste statistiche sottolineano l’urgente necessità di programmi di formazione mirati e completi.
Competenze chiave nell’AI
Le competenze chiave per l’era dell’AI generativa spaziano dalle abilità tecniche a quelle soft. Sul fronte tecnico, è fondamentale una comprensione approfondita dei sistemi di AI, inclusi i principi di machine learning, deep learning e natural language processing.
Le competenze in data science, analisi dei dati e programmazione diventano sempre più cruciali. Inoltre, la capacità di interagire efficacemente con i sistemi di AI, attraverso il prompt engineering e l’interpretazione dei risultati, è essenziale.
Le soft skills
Sul versante delle soft skills, il pensiero critico, la creatività e l’adattabilità assumono un’importanza ancora maggiore. La capacità di lavorare in team interdisciplinari, comunicare efficacemente tra umani e sistemi AI, e prendere decisioni etiche in contesti ad alta tecnologia sono competenze indispensabili. Il report suggerisce che i membri dei team dovrebbero essere dotati delle giuste competenze in ambito AI, definendo regole e responsabilità per una collaborazione efficace tra essere umano e Gen AI. Ciò include la capacità di garantire responsabilità in caso di errori dei sistemi di Gen AI e di adattare flussi di lavoro e processi alla nuova era dell’AI.
Le organizzazioni devono quindi investire in programmi di formazione continua, workshop, e opportunità di apprendimento pratico per colmare il divario di competenze. Inoltre, è cruciale promuovere una cultura di apprendimento continuo e adattabilità, incoraggiando i dipendenti a rimanere aggiornati sulle ultime tendenze e sviluppi nel campo dell’AI generativa.
Solo attraverso un impegno costante nella formazione e nello sviluppo delle competenze, le aziende potranno sfruttare appieno il potenziale dell’AI generativa e preparare la loro forza lavoro per il futuro del lavoro.
Trasformazione dei processi decisionali e della produttività
L’introduzione dell’AI generativa sta rivoluzionando i processi decisionali e incrementando significativamente la produttività nelle organizzazioni. Secondo il report del Capgemini Research Institute, l’impatto di questa tecnologia sulla produttività è già tangibile: il 47% delle imprese riferisce aumenti della produttività superiori al 5%, mentre il 74% ha registrato incrementi di produttività superiori all’1%.
Questi dati sono particolarmente rilevanti considerando che la crescita complessiva della produttività in Italia negli ultimi due decenni è stata del 1,6%. Ancora più promettente è la prospettiva futura, con un’azienda su due che prevede nei prossimi due anni un aumento di produttività di oltre il 10%.
Questi incrementi di produttività non sono solo il risultato di una maggiore velocità di esecuzione, ma derivano da una trasformazione più profonda dei processi decisionali. L’AI generativa sta cambiando il modo in cui i manager e i leader affrontano le sfide strategiche e operative. Il 65% dei leader e manager intervistati vede un alto potenziale della Gen AI per compiti strategici complessi, indicando un cambiamento nel modo in cui vengono prese le decisioni a livello aziendale.
I manager potrebbero risparmiare fino a 7 ore alla settimana con la Gen AI
L’AI generativa non solo fornisce analisi più rapide e approfondite dei dati, ma offre anche nuove prospettive e suggerimenti che possono sfidare il pensiero convenzionale e stimolare l’innovazione. Questo porta a decisioni più informate e potenzialmente più efficaci. Inoltre, l’automazione di compiti ripetitivi e amministrativi permette ai manager di dedicare più tempo alle attività ad alto valore aggiunto, come la pianificazione strategica e il problem-solving creativo.
Il report indica che i manager potrebbero risparmiare fino a sette ore a settimana grazie all’AI generativa, tempo che può essere reinvestito in attività più strategiche. Questo shift verso compiti più complessi e strategici sta ridefinendo il ruolo stesso del management.
Il 57% dei leader delle organizzazioni già in fase avanzata nell’implementazione della Gen AI vede il proprio ruolo diventare più strategico, indicando una trasformazione nella natura stessa del lavoro manageriale.
Tuttavia, questa trasformazione non è priva di sfide. Le organizzazioni devono bilanciare l’efficienza offerta dall’AI con la necessità di mantenere un giudizio umano critico nei processi decisionali. È fondamentale sviluppare framework etici e di governance per garantire che le decisioni assistite dall’AI siano trasparenti, eque e allineate con i valori aziendali.
Inoltre, le aziende devono investire nella formazione dei loro leader per garantire che possano sfruttare efficacemente queste nuove tecnologie, mantenendo al contempo la capacità di pensiero critico e di leadership che rimane essenziale nel mondo degli affari.
Prospettive future: partnership uomo-macchina nel mondo del lavoro
Il futuro del lavoro si sta delineando come una sinergia sempre più stretta tra uomo e macchina, con l’AI generativa che gioca un ruolo centrale in questa evoluzione. Il report del Capgemini Research Institute offre una visione illuminante di come questa partnership si sta sviluppando e quali potrebbero essere le sue implicazioni future. Attualmente, un team su tre utilizza l’AI come un “membro del team” a tutti gli effetti, migliorando le prestazioni umane o utilizzando agenti di AI per completare compiti predefiniti senza intervento umano. Questa tendenza è destinata ad accelerare, con una previsione che nei prossimi 12 mesi, il 13% dei team utilizzerà l’AI in un ruolo di supervisione, dirigendo, assegnando o dando priorità al lavoro umano. Questo cambiamento rappresenta una trasformazione radicale nel modo in cui concepiamo la struttura e il funzionamento dei team di lavoro. La partnership uomo-macchina non si limiterà a migliorare l’efficienza, ma ridefinirà completamente i ruoli e le responsabilità all’interno delle organizzazioni.
L’emergere di nuove figure professionali
Si prevede che emergeranno nuove figure professionali, come i data curator, gli specialisti di etica dell’AI e i trainer di algoritmi, indicando una evoluzione del mercato del lavoro verso competenze sempre più specializzate e interdisciplinari.
Allo stesso tempo, i ruoli esistenti si trasformeranno, con una maggiore enfasi sulla supervisione, l’interpretazione e l’applicazione strategica dei risultati generati dall’AI. Questa evoluzione richiederà un nuovo approccio alla formazione e allo sviluppo delle competenze.
Le organizzazioni dovranno investire in programmi di upskilling e reskilling continui per garantire che la forza lavoro possa adattarsi e prosperare in questo nuovo ambiente. Sarà fondamentale sviluppare non solo competenze tecniche, ma anche capacità di pensiero critico, creatività e intelligenza emotiva, che rimarranno distintamente umane e cruciali nel contesto di una maggiore automazione.
Le questioni etiche e di governance
La partnership uomo-macchina solleverà anche importanti questioni etiche e di governance. Le organizzazioni dovranno sviluppare nuovi framework per gestire la responsabilità e la presa di decisioni in un ambiente in cui l’AI gioca un ruolo sempre più prominente. Sarà essenziale stabilire linee guida chiare su come l’AI dovrebbe essere utilizzata, garantendo che i valori umani e l’etica rimangano al centro del processo decisionale.
Infine, questa evoluzione potrebbe portare a una ridefinizione del concetto stesso di lavoro e produttività. Con l’AI che assume compiti sempre più complessi, il valore del lavoro umano potrebbe spostarsi verso attività che richiedono empatia, creatività e pensiero strategico a lungo termine. Questo potrebbe portare a una rivalutazione di come misuriamo il successo e la produttività nelle organizzazioni, con un maggiore focus sulla qualità delle idee e delle decisioni piuttosto che sulla mera quantità di output.
In conclusione, la futura partnership uomo-macchina nel mondo del lavoro promette di essere una sinergia potente e trasformativa, che richiederà adattabilità, apprendimento continuo e una profonda riflessione su come vogliamo che la tecnologia integri e potenzi, piuttosto che sostituire, le capacità umane uniche.
